社外取締役メッセージMessage from Outside Directors
社外取締役メッセージMessage from Outside Directors
取締役(社外取締役)岡本 毅Okamoto Outside Director
高い自己変革意欲がガバナンス改革を実現した原動力
Governance Reform Driven by a Strong Commitment to Self-Transformation
当社は、2016年の指名委員会等設置会社への移行をはじめ、委員会構成や社内・社外取締役構成の見直し、報酬制度の改定、自己株式の取得・消却をはじめとした柔軟な資本政策の導入など、様々な点で弛まずにあるべき方向に歩みを進め、着実にガバナンス体制の改革に取り組んできました。その背景には当社に根付く「自己変革意欲」が大きく影響していると思われます。
引き続き、取締役会にはモニタリング機能の強化や多様性・独立性の高度化が求められますが、当社の現在のガバナンス体制は、そうした要請に十分応えられるものになっていると自負しています。例えば長期経営計画のモニタリングにおいても、継続的に個別戦略ごとに執行側から詳細な説明が行われ、それをベースに取締役会で密な議論が行われています。また、取締役会のメンバーの多様性、独立性も十分に担保されています。
ただし、現状に満足してはいけません。内外の情勢は変化し続けるに違いなく、外部からの要請も情勢変化に呼応して常に変化していきます。今後更なる対応が求められますが、当社には前述の通り、高い自己変革意欲があり、必要に応じた改革を行うことに躊躇することはありません。更なるガバナンス体制の高度化に向けて確実に歩みを進めていきます。
Mitsubishi Estate has steadily reformed its corporate governance system by continuously taking a variety of steps in the right direction, including the transition to a company with nominating committee, etc., in 2016; changes to the composition of committees and the proportion of inside and outside directors who comprise their membership; revision of the remuneration system; and the adoption of flexible capital policies, such as share buybacks and cancellations of treasury stock. I believe that the Company's deeply rooted commitment to self-transformation has played a major part in driving these reforms.
The Board of Directors continues to be expected to bolster its monitoring functions and enhance its diversity and independence, and I am confident that the Company's current governance system is more than capable of addressing such demands. For example, in its monitoring of the long-term management plan, the Board of Directors receives detailed explanations continuously on individual strategies from those in charge of business execution, and these explanations form the basis for rigorous discussions at meetings of the Board of Directors. The diversity and independence of the Board's members are also of a level that is satisfactory.
With that said, the Company must not become complacent. Internal and external conditions will undoubtedly continue to change, and external demands will evolve in response to the changing conditions in the operating environment. Going forward, further efforts will be required to address these changes. However, as I have already stated, Mitsubishi Estate's strong commitment to self-transformation means that it will not hesitate to conduct reforms as necessary. Accordingly, the Company will take steps to further enhance its governance system.
委員会の強い責任と権限を意識し、その使命を果たす
Ensuring that Committees Fulfill Their Respective Missions with an Awareness of Their Duty and Authority
現在の当社には、指名・監査・報酬という3つの委員会が存在します。それぞれが十分に役割を果たすことで、当社の経営監督・モニタリング機能に直接貢献しています。特に、指名と報酬の両委員会は独立社外取締役のみで構成されていますので、独立性や議論の客観性はより高いレベルで担保されていると言えます。
また、各委員会は、それぞれの責任を保ちつつ、取締役会において委員会における議論の内容などを報告することとしています。その報告に基づく取締役会での議論が委員会にフィードバックされる。そうしたループが取締役会と各委員会の関係を強化させ、経営監督の有効性を更に高めていくものと考えます。
私は指名委員会の委員長を務めていますが、指名委員会は取締役選任議案を決定するという極めて重い責任・権限を有しています。そのため、指名委員会で決定する事項は、株主総会でご承認いただけるものとすることはもとより、すべてのステークホルダーの皆様にご納得いただけるものでなくてはいけません。社外取締役だけで構成される指名委員会において、社内の候補者を見極めるのは容易なことではなく、そのために相当な努力が欠かせません。社内取締役との情報量の差は少なからずありますが、それを前提条件として覚悟した上で、必要な情報を収集しながら、社外取締役の立場として 、何が取締役にとって最も重要な資質であるかという基軸を定めつつ選考を進めていきたいと考えています。
また、こうした選考を進めていく上で、スキル・マトリックスは大切な指標であり大変有意義なものです。取締役会が経営監督機能やモニタリング機能を適切に発揮するために、必要なスキルを構成していくわけですが、それについても委員会で議論を重ねていますし、既存の取締役候補者選任基準との整合性も意識しながら検討しています。スキル項目に何を選ぶかは大変重要であり、また、多様性についても意識していかなくてはいけません。様々な立場や考え方のメンバーが参画することで、取締役会や各委員会の議論が活性化し深まるという意味でも、多くの切り口から最適解を検討していきたいと思います。
The Company currently has three committees—namely, the Nominating, Audit, and Remuneration committees. Each contributes directly to management supervision and monitoring by comprehensively fulfilling its respective roles. In particular, the fact that the Nominating and Remuneration committees are both membered solely by outside independent directors ensures that they have a higher level of independence and a greater degree of objectivity in their discussions.
Meanwhile, the committees fulfill their own duties while reporting to the Board of Directors on matters including the details of committee meeting discussions. The contents of Board meeting discussions based on these reports are then shared with the committees. I believe that this loop strengthens the relationship between the Board of Directors and the committees, further enhancing the effectiveness of management supervision.
I serve as the chairperson of the Nominating Committee, which has the onerous duty of, and authority for, deciding on director nomination proposals. Matters decided by the Nominating Committee must therefore both receive approval at the General Meeting of Shareholders and satisfy all stakeholders. Assessing candidates from within the Company is no easy task and necessitates considerable effort from the Nominating Committee, which is composed solely of outside directors. Although they do not have the same amount of information available to them as inside directors, members of the Nominating Committee resolutely endeavor to collect the necessary information under such preconditions and make nominations while defining the most important qualities in directors from their objective and independent position as outside directors.
A skills matrix is a valuable indicator and highly useful for making these nominations. The Nominating Committee configures the Board of Directors with members who possess the skills necessary to enable the Board to exercise management supervision and monitoring functions properly. The committee engages in repeated discussions on this topic, examining candidates’ skills while ensuring consistency with the existing Appointment Standards for Candidates for Directors. Choosing the skills to include in the matrix is of great importance, and the committee must also remain conscious of diversity. Given that the participation of members with a variety of standpoints and approaches invigorates and deepens discussions at meetings of the Board of Directors and at those of the committees, the Nominating Committee will strive to study optimal solutions from many perspectives.
長期経営計画のレビュー&アップデートの実施
Reviewing and Updating the Long-Term Management Plan
ここ数年の世界情勢の変化は極めて大きいものがあり、まさに「変化への対応力」がかつてないほどに問われる時代になっています。これは今後も変わらず、取り巻く情勢の変化が急速に進むことを覚悟した上で、これに遅滞なく対処し、その先をも見据えた事業展開を進める必要があります。取締役会としても、そうした見地から長期経営計画を推進しつつ、適時適切な見直しが行われるようモニタリングしていくことが求められます。
2023年度に長期経営計画のレビューを行い、「社会価値向上戦略」と「株主価値向上戦略」の両輪は揺るがすことなく、計画内容についての意義の明確化やテーマの絞り込みなどのアップデートを行いました。その中で、「株主価値向上戦略」においては、KPI等ゴールまでの道筋、戦略の一部並びに配当金や自己株式取得等に関する株主還元方針等に関して見直しを行いました。また、「社会価値向上戦略」では、当社グループ事業をサステナビリティの観点から解きほぐし、マテリアリティの再整理を行いました。その結果として、当社グループのコア事業である、不動産に関わるハード・ソフト双方の事業推進が社会価値向上に寄与することを明確化しました。これはとても重要かつ意義深いことだと思っています。従業員にとっては、自らの仕事の推進・完遂こそがサステナビリティにつながっていると自信を持つことができます。今後も経営陣や従業員の皆さんとの対話、あるいは会社・グループと外部ステークホルダーとの対話などの積み重ねで、更なる長期経営計画のバージョンアップ及び達成を目指していきます。
Today, the ability of companies to adapt to change is being tested as never before due to the monumental changes seen in global affairs in the last few years. Mitsubishi Estate must be prepared for rapid change to remain as a constant feature of its business environment and take action without delay, developing businesses with an eye on what lies ahead. The Board of Directors must also promote the longterm management plan from this perspective while conducting monitoring to ensure that the plan can be revised in a timely and appropriate manner.
In FY2023, Mitsubishi Estate thoroughly reviewed Long-Term Management Plan 2030, updating it to clarify the significance of the plan's contents and narrow down its themes without overhauling the mutually necessary strategies for increasing shareholder and social value. In strategies for increasing shareholder value, the review revised the road map toward achieving the plan's key performance indicators (KPIs) and other metrics, a portion of the strategies, and shareholder return policies pertaining to dividends and share buybacks. Meanwhile, in strategies for increasing social value, the review untangled the Group's businesses from a sustainability perspective and reorganized its material issues. In doing so, the review clarified that promoting both tangible and intangible businesses related to real estate, the Group's core business, helps increase the social value it provides. I believe that this is a very important and significant conclusion. Employees can therefore have confidence that promoting and accomplishing their own work contributes to sustainability. I will aim to help further update and achieve the goals of the long-term management plan through continued and repeated dialogue with the management team, employees, others within the Company, the Group at large, and external stakeholders.
社外取締役に求められる企業価値向上への関わり方
Outside Directors’ Contribution toward Enhancing Corporate Value
前述の通り、企業を取り巻く環境変化の潮流は極めて速くなっています。「変化に適応できるものだけが生き残る」という進化の原則に例外はなく、その変化を乗り越えて次のステップへ進むことができるかどうかを追求していくことが重要です。
当社は大手町・丸の内・有楽町エリアという長い伝統に裏付けられた強固な経営基盤を有しています。この強みに甘えるのではなく、この強みをベースとして、次なる時代への大きな変革を進めていかなくてはいけません。それには広い視野を持ち、国内外における変化の潮流をしっかりと捉え、これに対応していく必要があります。当社は、そうした気概を持って様々な施策を打ち出し、新たな潮流を巻き起こすことができる企業であると思います。その過程で生じるリスクをいかにマネジメントし、最適な事業ポートフォリオを構築していけるか。これこそが社外取締役として目指すべき基本的なスタンスであると考えています。
私は国内外で多様な事業を展開するエネルギー企業の経営に長く携わり、また、日本経団連において6年間役員を務め、多くの企業経営者と交流を重ねてきました。その中で、日本、世界の経済・社会の在り方について、多くの提言を行ってきました。申し上げるまでもなく、不動産事業について私が得られる知見には限りがあります。一方で私がこれまでに得た様々な経験や考え方などを活かし、外部の視点を持って、当社グループの企業価値の向上に貢献していく。それが私の役割であり責任であると考えています。
As stated previously, the pace of change in the business environment is becoming ever faster. Since there are no exceptions to the rule of evolution that only those who can adapt to change will survive, questioning whether change can be navigated to proceed to the next step is vital.
Mitsubishi Estate has a solid business base underpinned by a long tradition in the Otemachi, Marunouchi, and Yurakucho areas. Rather than depending solely on this strength, the Company must leverage it to spearhead major transformation in the coming era. Doing so will require a broad perspective to anticipate and address changing trends in Japan and overseas. Nevertheless, I am convinced that the Company has the ability to develop measures to inspire new trends with this spirit. I believe that managing the risks that emerge in this process while building the optimal business portfolio is exactly the fundamental role that outside directors should aim to fulfill.
I have had numerous interactions with leaders at many companies through my long involvement in the management of an energy company with diverse operations in Japan and overseas as well as in my six years serving as an officer of Keidanren (Japan Business Federation). During these interactions, I have offered many opinions on the state of the economy and society in both Japan and globally. Needless to say, there is a limit to my knowledge of the real estate business. However, I can help enhance the Group's corporate value by leveraging the knowledge that I have gained from my extensive experience and the ways of thinking I have learned over the years. I believe that that is my role and duty.
2024年8月
August 2024
取締役(社外取締役)成川 哲夫Narukawa Outside Director
日本のガバナンス改革と当社のガバナンスの進化について
Japan's Governance Reform and Mitsubishi Estate's Governance Evolution
日本のコーポレートガバナンス改革は、2014年の会社法の改正と2015年のコーポレートガバナンス・コードの導入により大きく進展しました。私は2018年に当社の社外取締役に就任しましたので、まさに日本のガバナンス改革の歩みに合わせて当社のガバナンス体制の整備・強化が進んでいくのを目の当たりにしてきたと言えます。これまでの当社のガバナンス改革は、指名委員会等設置会社への移行や取締役会の多様性の推進、長期経営計画との連動性を高めた役員報酬制度の改定、スキル・マトリックスの開示など、実に多岐にわたりますが、特に2023年6月から、社内取締役を1名減じて、社内・社外取締役を7名ずつの同数としたことは、企業経営に携わってきた私から見ても非常に大きな1歩であり、重要な決断であったと思います。
日本のコーポレートガバナンス改革はいまだ進行中ではありますが、日本企業がグローバル社会での存在感を高め、新たな価値創造を実現していくには、世界標準となった経営体制のベストプラクティスが浸透していく必要があると考えます。しかし、この点について私自身としては前向きに捉えています。2014年の会社法改正、2015年のコーポレートガバナンス・コードの導入からここまでのわずかな期間で、日本企業のガバナンス体制が急速に進化したように、いったんスタートしたら急速に広がっていくと確信しているからです。従来日本には、企業という存在が長期的な観点からの価値創造や社会課題の解決を担う、社会的存在であるという認識が歴史の中で根付いていますので、こうした価値創造を実現するための制度がなじみやすい環境であると言えるのです。
The revision of the Companies Act in 2014 and the introduction of the Corporate Governance Code in 2015 significantly advanced corporate governance reform in Japan. I became an outside director of Mitsubishi Estate in 2018, so I have witnessed the development and strengthening of its governance advance in step with governance reform in Japan. The Company's wide-ranging governance reform has included its transition to a Company with Nominating Committee, etc., structure, promotion of the diversity of the Board of Directors, revision of the officer remuneration system to improve its linkage with Long-Term Management Plan 2030, and disclosure of a skills matrix for the Board of Directors. Particularly from my perspective as someone who has been involved with corporate management, I believe that reducing the number of inside directors by one to bring the number of both inside and outside directors to seven in June 2023 was a major step and an important decision.
While corporate governance reform in Japan is still in progress, I believe that best practices of globally accepted management structures must become more widespread if Japanese companies are to enhance their presence in global society and create new value. On this point, however, I am optimistic because I am convinced that such management structures will spread quickly once Japanese companies begin adopting them, in the same way that the governance systems of Japanese companies evolved rapidly to their present state following the revision of the Companies Act in 2014 and the introduction of the Corporate Governance Code in 2015. Since the recognition of companies as social entities that take the lead in creating value and addressing social issues from a long-term perspective is deeply rooted in Japan’s history, it could be said that the country has an environment that is conducive to the spread of systems for creating value.
幅広い業務範囲をカバーする監査委員会の仕組み
How the Audit Committee's Structure Enables It to Fulfill Its Extensive Duties
監査委員会がカバーするべき業務範囲は広く、様々なリスクや課題に対する監督責任を担っています。そのため、プライオリティをつけて、重要度と緊急度の高い課題から重点的に議論するという、業務の優先順位付けが委員長である私の役割の一つとなります。また、議題によっては委員会の時間外で関連情報の収集と調査を行った上で、次回の委員会で見解を出すといったことを心掛けています。報告を受けるリスクや課題については、予断を持って判断せず、事実確認と影響の大きさなどを適切に判断するためにも、幅広い知見と経験を有する各監査委員のご意見を聞いた上で、最終的に監査委員会としての見解を出すということに努めています。こうした判断を下すための事前準備については、社内出身者である2名の常勤監査委員の力が必要不可欠です。常勤監査委員は、事前に経営執行サイドや管理部門、営業現場と連絡を取り合い、特定の課題や進捗状況のみならず、グループ全体の広範な情報を収集・提供してくれます。それらは非常に詳細かつ率直、公正な報告と意見であり、適切な判断をするために有益なものとなっています。こうしたことから、当社の監査委員会体制は非常に高度な機能を有し、その実効性についても申し分ないものになっていると確信しています。
Being responsible for overseeing various risks and issues, the scope of the duties covered by the Audit Committee is extensive. For this reason, one of my roles as chairperson of the committee is to set an order of priority for its duties to ensure that it focuses on discussing the most important and urgent issues first. For certain agenda items, I try to present my opinion at subsequent committee meetings after collecting and examining relevant information outside of the committee’s usual meeting times. I also strive to present the final opinion of the Audit Committee to the Board of Directors on reports of risks and issues after listening to the opinions of committee members, who possess wideranging expertise and experience, in order to confirm various matters, such as by verifying facts and properly determining the scale of the impact of a given matter, rather than making decisions based on presumptions. The help provided by the two internal full-time members of the Audit Committee from within the Company for advance preparations is essential for allowing me to make such decisions. Communicating with those tasked with business execution, management divisions, and frontline sales employees in advance, the full-time members of the Audit Committee collect and provide information on the Group as a whole as well as on specific issues and the progress of matters. Their reports and opinions, which are highly detailed, candid, and fair, enable appropriate decision making. Accordingly, with its highly sophisticated functions, I can confirm that the effectiveness of the Audit Committee's structure is most satisfactory.
株主・投資家の皆様にもわかりやすい指標で戦略進捗を共有する
Communicating the Progress of Strategies Using Easily Understandable Indicators for Shareholders and Investors
私が社外取締役に就任してから、何よりエポックメイキングだと感じたのは、「長期経営計画 2030」を策定したことです。これは、当社グループの「超長期視点でのまちづくりと時代を先取りするDNA」という強みがあるからこそ可能になるものであり、市場と株主・投資家の皆様からのサステナブルな要請に応えるものであると言えます。取締役会での議論についても、進捗状況や経営環境の変化が計画に与える影響、計画修正の必要性や将来を見据えた大規模プロジェクトに関する議論などに集中することができています。更に、コロナ禍やウクライナ危機を契機とした我々を取り巻く環境の大きな変化を踏まえると、取締役会の機能発揮や企業の中核人財の多様性確保、サステナビリティ課題への対応をはじめとするガバナンス諸課題についても、スピード感を持って改めて取り組むことが重要になると考えています。特に海外の株主・投資家の皆様からの関心が高い「Pay for Performance*」という考え方に沿った報酬体系については、成果が報酬にいかに反映されているか、わかりやすく説明していく必要があります。成果の指標としては、例えば当社の役員報酬制度でも一部採用している、TSRでモニタリングすることも有効であると考えます。業績だけでなく株価を含めた経営指標となりますので、日本においても株主価値の指標として注目度が上がっており、取締役の報酬額を決める際の重要な指標になってくると思っています。
また、「長期経営計画 2030」に定める社会価値向上戦略において、当社のサステナビリティの取り組みは、環境をはじめとして非常に高い成果を出していると認識しています。ただ、私はこうした成果をもっと株主・投資家の皆様にアピールするべきだと思っています。より明確で理解しやすい具体的なKPIの策定や外部機関からの評価について、継続してアピールしていくことが重要です。株主・投資家の皆様との友好的な関係を長期にわたり維持し「共創的な関係」を構築するためにも、建設的な対話は必要不可欠であり、サステナビリティ、ESGの取り組みの成果について、株主・投資家の皆様に納得していただける目標を共有していくことが必要不可欠となります。
* 業績の達成度に応じて報酬を決定する方法、給与体系。
The formulation of Long-Term Management Plan 2030 has been the single-most epoch-making event at the Mitsubishi Estate Group since I became an outside director. The strength that is the Group’s long-term view on urban development and forward-looking DNA enabled the plan’s formulation, which can be said to address demands for a long-term perspective from the market and from shareholders and investors. Discussions at meetings of the Board of Directors have focused on how the plan is progressing, the impact of changes in the operating environment on the plan, the need to make revisions, and large-scale projects in preparation for the future. In addition, given the significant changes in the Company's operating environment triggered by the COVID-19 pandemic and the crisis in Ukraine, I believe that it is vital to swiftly address various governance issues, such as ensuring that the Board of Directors performs its functions, maintaining diversity among the Company’s key human resources, and tackling sustainability issues. Mitsubishi Estate must offer easily understandable explanations on how results are reflected in remuneration, particularly with regard to remuneration systems developed according to a pay-for-performance approach,* which is of particular interest to overseas shareholders and investors. For example, I am of the opinion that monitoring using total shareholder returns (TSR), which the Company has adopted for a portion of executive remuneration, would be useful as a performance indicator. Since TSR is a management indicator that includes share price as well as performance, it has attracted increasing attention as a shareholder value indicator in Japan, and I believe that it will become an important indicator when determining the remuneration of directors.
I recognize that the sustainability initiatives in the strategies established by the Company for increasing social value in Long-Term Management Plan 2030 are producing excellent results, including those pertaining to the environment. However, I feel that the Company must better emphasize the merits of such results to its shareholders and investors. Continuously emphasizing the merits of specific key performance indicators formulated to be clear and easily understandable and of recognition from external entities will be crucial. Constructive engagement is essential for maintaining productive relationships over the long term with shareholders and investors and building co-creative relationships. At the same time, communicating information on targets that make sense to shareholders and investors is essential with regard to the results of environmental, governance, and social initiatives.
Note: * A method and pay structure determining remuneration according to the level of achievement of results
不動産開発業での経歴を当社の企業価値向上に活かしていく
Drawing on My Experience in the Real Estate Development Industry to Improve Mitsubishi Estate's Corporate Value
私は過去、不動産開発業に10年以上携わった経験があり、その前には15年以上ドイツで暮らし、その中でオフィスビルの開発にも関わることがありました。ドイツのまちづくりは、オフィスも住居も環境に寄り添い、かつ人間として生活を第一優先に考えるという姿勢が強く、統一的かつ非常にサステナブルな形で考えられています。そうしたまちづくりを、国が方針を決めて、委託を受けた地方公共団体がマスタープランを定め、不動産会社がそれに沿ってモノを作るという構成で進められていました。一方、日本の場合は、当局は規制を定めるまでで、その範囲内で不動産会社がまちづくりそのものを担うという建付けになりますので、まちづくりに対する責任感は全く異なります。そうしたビジネスモデルの特殊性を海外の株主・投資家の皆様に理解してもらうことも重要だと思います。
私にできることは、こうした不動産に関わってきた経歴を踏まえ、当社の取り組みを後押ししていくことだと考えています。また、様々な変化を見据え、それを先取りした取り組みを進めることが重要となりますので、その基盤となるコーポレートガバナンスの改革にも深く関わり、当社の将来の成長に少しでも貢献していきたいと思います。そのためにも、取締役会や経営陣の皆様だけではなく、当社の将来を創造する若手社員とも積極的にコミュニケーションを取り、私の経験を共有していきます。
I have more than a decade's worth of experience working in the real estate development industry, prior to which I lived in Germany for over 15 years, during which I was involved in the development of office buildings, among other activities. Urban development in Germany adopts a unified and highly sustainable approach, focusing strongly on giving the utmost priority to people’s lifestyles, with both offices and housing developed in full consideration of the environment. Such urban development is advanced under a structure in which the national government decides policy and regional public bodies—which are tasked with development—determine a master plan, based on which real estate companies build offices, housing, and other amenities. In Japan’s case, on the other hand, the authorities determine only the regulations, within the parameters of which real estate companies undertake urban development. Accordingly, the sense of responsibility toward urban development is completely different for Japanese real estate companies. Ensuring that overseas shareholders and investors understand such special characteristics of the Company's business model is crucial.
I believe that I can contribute to Mitsubishi Estate by providing support for its initiatives, drawing on my career in real estate. Anticipating various changes and advancing initiatives ahead of such changes is important. I therefore aim to contribute in some small way to the Company's future growth by engaging deeply in the reform of its corporate governance, which serves as the foundation for such initiatives. To achieve this goal, I intend to share my experience by proactively communicating with not only members of the Board of Directors and other management personnel but also younger employees who will forge Mitsubishi Estate's future.
2023年8月
August 2023
取締役(社外取締役)白川 方明Shirakawa Outside Director
取締役会のダイバーシティを推進することがリスク低減につながる
Efforts to Diversify the Composition of the Board of Directors Will Help Mitigate Risks
私は2016年6月に当社の社外取締役に就任しました。当社を取り巻く過去20年近くの経営環境を振り返ってみると、グローバル化の更なる拡大、テクノロジーの進展、地政学的リスクの高まりなど、実に様々な大きな変化がありました。
当社は、このような環境変化の中にあって、ガバナンスの仕組みの進化に積極的に取り組んでいると思っています。私が取締役に就任した2016年に指名委員会等設置会社へと移行しましたが、以後も3つの委員会の全委員長を社外取締役にし、また各委員会メンバーの半数以上を社外取締役で構成するなど、社会の要請に合わせてガバナンスの在り方を見直す姿勢が強いと感じています。
取締役会や各委員会が正しい決定に到達するのを妨げる最大の敵はメンバーがモノカルチャーに染まることです。その危険を小さくするためには、ダイバーシティを意識的に確保することが何よりも大切です。当社の社外取締役のバックグラウンドを見ると、私の場合はマクロの経済・金融ですが、企業経営に携わった方、ESGやコンプライアンスの専門家をはじめ実に多様であり、社会との接点も広くタイムスパンも長い不動産ビジネスにおけるモニタリング体制として適切な構成となっています。
こうした取締役会の多様性を重視する姿勢を明らかにすることを目的に、今般当社の取締役会が経営監督機能、モニタリング機能を適切に発揮するために取締役が備えるべきスキルを特定したスキル・マトリックスを策定し発表しました。もっとも、当社は以前から取締役会の多様性確保を強く意識していましたので、今回の発表は実態を改めて形にしたという性格が強いと感じています。形を作ることは意味があると思いますが、それ以上に大事なことは、女性比率の向上を含め実態としてのダイバーシティを更に高め、皆が自由闊達に議論できる組織文化や雰囲気を醸成することであり、私も取締役会の一員として貢献していきたいと思っています。
I became an outside director of Mitsubishi Estate in June 2016. Looking back at the Company's operating environment over the past almost 20 years, a variety of truly significant changes have taken place, such as increasing globalization, technological advancement, and the growth of geopolitical risks.
In the midst of such changes in the operating environment, I think that Mitsubishi Estate has worked proactively to evolve its governance framework. Mitsubishi Estate transitioned to become a Company with Nominating Committee, etc., in 2016, the year I became an outside director. Since then, I have been struck by how earnestly the Company has implemented revisions to its corporate governance in accordance with the needs of society, such as appointing outside directors as chairpersons of its three committees and ensuring that each committee is membered by a majority of outside directors.
The greatest obstacle preventing boards of directors and committees from reaching proper final decisions, particularly regarding complex and nuanced matters, is if their memberships are too homogenous or not broad enough in perspective. Consciously ensuring diversity is extremely important in order to minimize such a risk. The backgrounds of Mitsubishi Estate's outside directors are truly diverse, including those who have engaged in corporate management and those who are specialists in environmental, social, and governance (ESG)-related matters and compliance, while my own background is in macroeconomics and finance. In this way, the composition of the Board of Directors is suitable for facilitating a monitoring system for a company operating in the real estate business, which entails extensive touchpoints with society and long-term engagement.
With the aim of clarifying its stance of emphasizing the diversity of its Board of Directors, Mitsubishi Estate formulated and unveiled a skills matrix identifying the skills that its directors must possess to ensure that the Board of Directors properly fulfills its management oversight and monitoring functions going forward. Given that the Company has long been keenly aware of the importance of ensuring the diversity of the Board of Directors, I feel that the unveiling of the skills matrix was more a case of giving form to what the Company had already been emphasizing. While I think it is meaningful to give form to such matters, further enhancing diversity meaningfully and tangibly—including increasing female representation among management personnel—and fostering an organizational culture and atmosphere that enable discussions in a free and open-minded manner among all directors are of even greater significance. As an outside director, I hope to contribute to the achievement of this goal.
持続可能な利益追求を目指した報酬制度の構築
Construction of an Officer Remuneration System Geared toward the Pursuit of Sustainable Profits
2022年4月に役員の報酬制度を改定しました。私も報酬委員としてこの改定に関わりましたが、これは報酬制度と「長期経営計画 2030」の連動性を強めることによって長期経営計画の達成へのコミットメントをより高めること、また、株式や株価に連動した報酬割合を引き上げることを通じて株主との価値共有を一層進めることが狙いです。
リーマン・ブラザーズの破綻に象徴される2007年から2009年にかけてのグローバル金融危機は企業経営を考える上で貴重な教訓を提供しています。金融危機の原因の一つは金融市場の有する短期的なバイアスであったと思います。つまり中長期的に持続可能な利益ではなく、短期的な利益を追求してしまったということです。私は日本銀行で金融政策の仕事に長く関わり、金融市場の持つ強みと弱みの両方を感じてきました。そうした経験を踏まえて言うと、インセンティブ性を高めることは正しい方向ですが、その場合に忘れてならないのは、インセンティブは持続可能な利益との連動性を強めるものでなければならないということです。「本質は細部に宿る」という言葉がありますが、今般の報酬制度の改定の議論にあたっても、どうすれば中長期的に持続可能な利益や株価向上に取り組む思考や行動様式が根付くかという問題意識に立って議論に参加しました。
Mitsubishi Estate revised its officer remuneration system in April 2022. As chairperson of the Remuneration Committee, I was involved in this revision, which aims to further incentivize officers to achieve the goals of Long-Term Management Plan 2030, by strengthening the linkage between said system and said plan while further aligning shareholders' and officers' interests by raising the percentage of remuneration linked to the Company's shares and share price.
The global financial crisis between 2007 and 2009, symbolized by the collapse of Lehman Brothers, provides valuable lessons for reflecting on corporate management. For me, one of the causes of the global financial crisis was the short term bias of financial markets. Put simply, such markets pursued short-term profitability rather than sustainable profits over the medium to long term. I was long involved in monetary policy formulation and implementation at the Bank of Japan, during which I became greatly aware of the strengths and weaknesses of financial markets. Based on such experience, I would say that, while enhancing incentives for officers is the correct direction to take, it must not be forgotten that such incentives must serve to strengthen the linkage between remuneration and sustainable profit generation. There is a saying that “the devil is in the details.” In the process of revising the officer remuneration system this year, I participated in discussions based on my awareness of the need to ingrain ways of thinking and acting to facilitate the pursuit of sustainable profits and realize improvements in Mitsubishi Estate's share price over the medium to long term.
実質的な価値を追求する組織としての、適正な経営判断を後押しする
Promotion of Appropriate Management Decisions as an Organization Seeking True Value
私が当社の取締役を引き受けたのにはいくつかの理由がありますが、不動産というビジネスそのものに関心があったことも大きく影響しています。これは長年にわたり中央銀行で仕事をしてきた私の職業経験と関係するのですが、内外の経済の大きな変動の多くは不動産市場の変動と関係しており、そうしたことから不動産というビジネスに昔から関心を持っていました。
もう一つは、一国の経済的競争力というものの実態が都市の競争力に大きく左右されると考えていたからです。私は「人を、想う力。街を、想う力。」という当社のブランドスローガンが大好きです。「街」というのは人が集まって仕事や生活をする場であり、それ故、アイデアが集まり色々なイノベーションが生まれる場でもありますが、それが都市の機能だと思います。都市の魅力を高めていくことは当社の大きなミッションですが、これは日本経済の競争力向上には欠かせないものです。そうした不動産ビジネスに取締役会の一員として関与できるというのはやりがいのある仕事だと思いました。
現在当社は、「長期経営計画 2030」に取り組んでいますが、最終的に当社の企業価値を決めるのは当社が社会の真のニーズにどれだけ応えているかという実体的なものです。財務戦略、資本政策は不可避的に起こるショックに対する耐性を高めるという意味で勿論重要ですが、それ自体で企業価値を高めるものではありません。
企業の業績はROAやROE、あるいはEPSといった財務指標に反映されるので、「長期経営計画 2030」の中でも強調されているように、一定の目標値を定めることは重要です。しかし、それは瞬間的な数値ではなく、持続可能なものでなければ意味がありません。また数値化が難しいものについても難しいから考慮しないというのではなく、定性的な判断として織り込んでいき、数値、非数値両方の情報を意識的に組み込んだ経営を実践することが、企業価値向上につながると考えています。
While I had several reasons to accept the position of outside director at Mitsubishi Estate, my interest in the real estate business had a major influence on my decision. This interest is rooted in my experience of working at a central bank over many years. As many fluctuations in the Japanese and overseas economies have been connected to fluctuations in the real estate market, I have long been interested in the real estate business.
Another reason is that I believe the true state of a country's economic competitiveness is greatly influenced by the competitiveness of its cities. It is for this reason that Mitsubishi Estate's brand slogan—“A Love for the People. A Love for the City”— appeals to me greatly. Since cities are where people gather to work and live, they are also where ideas converge and innovations are created. That, for me, is the function of cities. While improving the appeal of cities is a major mission of Mitsubishi Estate's, such improvement is integral to raising the competitiveness of the Japanese economy. With this in mind, I thought that being involved in the real estate business as a member of the Company's Board of Directors would be rewarding work.
Mitsubishi Estate is currently committed to achieving Long-Term Management Plan 2030. Ultimately, however, improvements in the Company's corporate value will be determined by the level of its success in meeting the true needs of society, which are tangible. Although financial strategies and capital policies are undeniably vital in terms of improving resilience to inevitable economic shocks, they do not in and of themselves raise corporate value.
Corporate performance is reflected in return on assets, return on equity, earnings per share, and other financial indicators. Accordingly, setting targets for such indicators, as emphasized in Long-Term Management Plan 2030, is crucial. Nevertheless, such targets will be meaningless unless they are sustainable and not ephemeral numerical values. For aspects of corporate performance that are difficult to express quantitatively, I believe that incorporating such aspects based on qualitative judgments—rather than excluding them because of such difficulty—and implementing management that integrates both quantitative and qualitative information will lead to an improvement in Mitsubishi Estate's corporate value.
「信頼」を積み上げる企業として、ふさわしいガバナンス体制の構築に貢献する
Contribution to the Development of a Governance System in Line with a Company That Builds Trust
企業の成長を担うのは「人」であり、三菱地所という会社の理念に共感する人たちが、やる気を持って仕事に従事できることが重要です。また、グローバル化やテクノロジーの変化に対応できる「人財」を惹きつける組織であることが必要不可欠です。当社はそうした専門的な知見やスキルを有する「人財」から選ばれる、質の高い意思決定を積み上げていける組織であることが求められます。そのためにも、変化に対応できる組織としてのガバナンス体制を構築することが重要であり、我々社外取締役には、そこに対応する知見が期待されているのだと感じています。当社に対して人々が持つイメージは、「信頼できる会社」ということだと思います。不動産ビジネスは長期的な視野に立った仕事なので、この「信頼」というのは非常に重要です。今後も当社が社会の信頼に応え続けられるよう、「人を想う力。街を想う力。」というブランドスローガンを共有し、事業を通じて社会に貢献していけるよう、社外取締役として役割を果たしていきたいと思っています。
People are the drivers of corporate growth. Accordingly, ensuring that those with whom Mitsubishi Estate's brand slogan resonates can tackle their work with motivation is crucial. It is also absolutely essential to be an organization capable of attracting human resources who can respond to increasing globalization and technological advancement. The Company must be an organization that facilitates high-quality decision-making to make it the first choice of such human resources with specialized expertise and skills. Achieving this goal is contingent upon developing a governance system that is appropriate for an organization capable of responding to change, and I sense that outside directors are expected to provide the expertise to realize this development. I believe people regard Mitsubishi Estate as a trustworthy company. As the real estate business entails working with a long-term perspective, such trust is of the utmost importance. Propagating the brand slogan—“A Love for the People. A Love for the City”—to ensure that Mitsubishi Estate can continue living up to the trust of society, I aim to fulfill my role as an outside director to help the Company contribute to society through its business activities.
2022年8月
August 2022